全球化进程：知易行难 随着亚洲企业的海外扩张步伐加速，其境外投资的规模也在迅速发展。许多成功的亚洲企业——尤其是中国企业——不仅提出了“走向世界”的宏伟规划，更已取得了重大突破和进展。“一带一路”战略的提出也促使各企业积极寻求海外的投资机会，顺应政策利好，以在全球化的时代潮流中占领先机。然而，弄潮儿们有时也会陷入困境。如何调和国际化的战略思维与本土化的商业模式，是许多企业在海外扩张时面临的难题。不少企业简单地选择在境外租下办公室，派驻部分团队到当地立即启动经营；这种“打一枪换一炮”的心理固然使企业拥有一定的快速发展优势，却也往往不够系统，容易缺乏标准。 组织架构：一开始作出正确选择 企业的全球化进程中，首要问题之一就是为新设立的海外分支机构设计恰当的组织架构及人力资源规划。不同的治理结构将决定企业在海外经营活中的决策自主权，其重要性不言而喻。由于海外分支机构一般无法直接复制总部的架构，企业常面对在两种选择间徘徊：功能型组织架构，或是区域型组织架构。这两种模式的选择，将影响企业总部对海外分支机构的控制范围，以及两者在海外经营决策权上的划分。 功能型组织架构是一种集权程度较高的做法，海外机构的雇员将直接向母公司的职能部门主管进行工作汇报。这种直线管理能够使总部更有效地影响分支机构的品牌、政策、流程和企业文化，并更多地控制当地的资源。相对于权力较分散的区域型架构，功能型架构不仅可以减少组织孤岛效应，也能够解决资源重叠的问题。因而，分支机构初创时就应确认决策权的归属，以避免因此而延缓决策进程，造成机构营运效率的降低。 人员编制：必需与非必需的岗位 在组织架构的选择之外，企业也需要解决不同职能部门的人才招聘需求。一个能够与组织架构良好对接的人员编制规划，在人才供求中将起到关键作用。详细的方案应该包括海外分支机构最初设立的六至十二个月中，各部门、各职级的员工数量规划和招聘各类新员工的时间点，以配合机构设立中不同阶段的发展要求。海外机构设立初期，需要配合当地监管要求，因而存在大量的市场拓展及商业注册工作，因而人员编制需要涵盖这些“必需”职位。 为了使初期的组织架构尽量简洁，部分岗位职能往往被合并，以实现资源协作；当海外机构的经营逐渐走上正轨并开始发展壮大后，各个职能岗位将细化分工，设置更多专业化岗位，以满足更大规模的经营及业务发展需求。 
全球外派计划：一致性与灵活性的调和
全球化进程中的人才挑战对企业而言是最严峻的挑战：能够吸引多少来自全球各地的杰出人才，将决定企业海外扩张的最终成败。企业可以从总部派遣专业人才作为海外机构人才梯队的一部分，并促进全球继任计划。 外派员工的薪酬福利待遇一般是逐个单独协商的，但这种方式有时会造成内部矛盾，成为不公的先例。对于部分有全球外派计划的公司，外派员工的待遇中一般包含相当丰厚的津贴和纳税衡平政策，以鼓励员工接受外派及维持现有税务状况。就市场趋势而言，根据外派性质及时间的不同（短期、长期及永久外派）区分不同的外派待遇，将有利于在外派政策的一致性和外派员工的区分度中取得平衡。一些企业已经进一步在总体的外派政策框架下，根据成本控制和业务需要区分外派员工的薪酬福利待遇。 政策及过程：全球化与本土化的考量 在全球外派员工管理之外，政策和运营过程的设计也需要在一致性及灵活性中取得相对平衡。总部若对所有分支机构实施一刀切的全球化战略，可能会影响各机构在当地经营活动中的灵活性，对其融入当地市场形成阻碍；而放任分支机构进行全面本土化经营，有时也会造成资源利用的低效和错配，并使得分支机构的决策缺少必要的制衡机制。尤其是，各个海外市场的法律监管要求千差万别，社会文化特色亦与总部截然不同，而这是分支机构在形形色色的挑战中亟需解决的问题之一，往往要投入相当的资源和人力以摸清复杂的细节，满足这些重要的本土化需求。因而，所有企业都十分希望了解，海外机构一方面要紧随总部的全球化战略步伐，执行相应政策，另一方面也要迅速融入当地市场并获得发展，这两者如何能够做到并行不悖？ 对此，在海外分支机构设立初期，企业就应设计系统化的运营流程图和责任分配矩阵，明确定义、区分总部和海外经营主体间的职能和责任联系，使各方都能清晰了解决策权的所在方，做好预期管理。这样，企业即可保证其全球化战略实施中的一致性，宏观上优化资源利用效率，促进规模经济发展；同时，亦不会阻碍各个分支机构经营时的灵活性，使其能够满足不同的法律监管和当地文化要求。合理的政策和运营过程设计，将有利于企业达到全球资源融合以及优化本土经营的双重目标。 |
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