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利用绩效考核实现奖金差异化管理
“以绩定薪”已是许多行业龙头的企业文化，成为了其在制定薪酬战略、完善激励机制、设计绩效管理体系时的座右铭。各公司逐渐意识到，实践中的种种细节，将决定其绩薪联系机制的成败。一些公司仅仅开出“空头支票”，在发放奖金时仍然采取“一刀切”的做法；另一些公司则只是直接移植市场上的做法，奖金发放并不能充分地体现员工之间应有的薪酬差异。 对于员工来说，“以绩定薪”也许是一个“虚幻”的概念；即使在同一间公司中，这一概念对不同的员工产生的意义也大相径庭。因此，CEO们需要考虑以下问题：如何有效地平衡各层面及领域的绩效？同时，如何在决定奖金发放时，将绩效考核结果与其他因素充分纳入奖金考量？ 差异化应从“上”开始
相对于仅仅简单地通过市场数据标杆奖金提拨比例，来计算全公司的奖金池这一方法，公司的管理者在践行“以绩定薪”理念时，实际上需要考虑更多外部及内部因素，例如宏观经济环境及公司的利润情况等。由于各间公司的业务规模、发展阶段、绩效表现、现时薪酬竞争力等均存在差异，其奖金提拨比例亦应根据自身的实际情况制定，以避免可能出现的奖金意外过高或过低。 多重层面的绩效及它们的关系
除了公司层面的总体业绩外，“绩效”一般也包括部门或团队层面的绩效，以及个人层面的绩效表现。对于采取目标奖金制的公司，一个重要的考虑是，对于不同层面的绩效考核结果，在奖金公式中应该做“乘法”，还是“加法”？ 
“乘法”与“加法”，哪一种奖金公式更好？
若将团队的绩效与个人的绩效考核结果相乘，即采用一并计算的方式，则意味着员工的奖金将由团队的指标完成情况决定，辅以针对个人考核结果的调整。这一方法能够鼓励员工致力于同时提升团队和个人的绩效。为了在奖金计划中体现多重绩效考核的有机联系， 公司在设计指标及其目标值时，就应注意员工个人的指标与其属团队的指标之间的关联。不过，这一类型的奖金计算公式也是一把双刃剑：它虽然能放大奖励团队与个人的优秀绩效表现，但若团队某年的绩效较差，甚至未能达到最低的绩效门槛要求时，即使个人绩效十分出色的员工，也不能获得奖金。
如果对团体和个人的绩效考核结果做“加法”，则意味着不同层面的绩效考核结果在奖金计算公式中是各自独立的。在此方法中，奖金将是对团队绩效与个人绩效的分别计算，从而需要管理者合理设定不同层面绩效考核在奖金计算中的权重。某种程度上，这一权衡的过程并不是一门“科学”，而更像一门“艺术”：由于公司品牌、业务性质、管理模式的区别，各个公司在决定这些权重时都有不同的侧重点。相对于“乘法”，“加法”更多地保障了员工的利益，不会因为团队绩效较差而一无所获。 “乘法”与“加法”，哪一种奖金公式对于公司和员工更好，取决于公司希望鼓励何种工作态度，以及绩效表现将在多大程度上影响奖金的上下浮动幅度。 平衡定量与定性绩效
不论是公司、部门（团队），还是个人层面的绩效，都包含了定量与定性两个方面。定量绩效的一大组成部分是营业收入、利润等财务方面的指标，考核结果取决于达成年初预设目标值的程度。而“以绩定薪”理念有时可能会导致一些非预期的行为及后果，员工可能为了追求财务指标的最大化，而采取一些短视的、高风险的行为（例如近期富国银行的例子）。因此，公司不能仅仅以财务指标来决定奖金池，而应该考虑加入一些定性指标和时间跨度更长的指标，例如产品与客户渠道的开发情况、战略合作或扩张的程度，以保证公司的长期稳定发展。 不过，对于公司而言，数量过多的指标不仅意味着高昂的考核成本，也容易使人忽视了最核心的绩效领域。一些公司采取平衡计分卡的方式，来平衡各个类型的财务、非财务指标，以衡量公司层面及部门层面的绩效。部分公司则仅仅通过对标市场上奖金总额对应的固定月薪倍数，来决定各个部门的奖金池。更好的方法是根据部门的绩效及人员比例将公司的总奖金池分配至各个部门。为了保证奖金在实际发放中充分体现了“以绩定薪”的差异化原则，管理者需要同时将团队绩效的变化、奖金预期的增减、薪酬水平的市场竞争力等纳入考量。 如果仔细观察员工个人绩效表现，则需要考核的内容远远不止于上述方面——工作结果与过程在考核中同样重要。除了通过指标完成情况来评估员工的绩效外，管理者也往往会通过胜任力考核等方式，考察员工在完成指标的过程中所体现的工作能力、态度、职业道德等。 
数据来源：博盛年终薪酬及人力资源趋势调研
上图显示，三分之二的调研公司将员工的胜任力考核纳入了其绩效考核过程；其余公司只将胜任力考核结果作为员工职业发展的参照。实际上，胜任力考核中的许多方面，例如团队协作、人际沟通、工作主动性等，也可以被视作绩效考核中定性的一环，并纳入奖金计算公式中。如何在个人绩效考核中合理有效地结合定量指标、定性指标、及胜任力考核，取决于员工本人在多大程度上能够控制、影响这些考核结果。相似地，当公司选择以“乘法”或“加法”作为奖金计算的基础方法时，考虑的也是公司的内部文化，以及员工对奖金波动幅度的承受能力。
对于将胜任力考核纳入绩效考核体系的公司而言，如何客观地评价员工的胜任力也是一大挑战。一些公司采取多重的打分方法，以尽量减少评分中的主观影响。大中型公司则往往会给部门主管发放考核等级分布指引，避免某个部门的评分过高或过低，偏离正态分布曲线。实际上，部门主管为了避免引起员工不满，往往会打分偏高，因而偏态分布经常出现。正态分布的考核结果则几乎不存在，尤其是当部门里仅有几个员工时，很难区分出尤为出色（或极其令人失望）的员工。因此，公司在部门主管初步打分后会召开数轮绩效审核会议，以校正部门之间可能存在的评分标准偏差，尽量使不同部门内绩效表现、胜任力相似的员工获得相近的打分结果。这类会议一般由人力资源部或高管人员主持，以确保全公司各部门绩效考核结果的稳健可靠；这一过程亦是消除主观偏见、实现绩效考核结果差异化的手段之一。 拉大绩效考核结果差距与奖金差距 在各个层面、各个类型的绩效考核结束后，将考核结果与奖金水平相联系的过程，在许多人看来却是“黑箱操作”。对于倾向于使用目标奖金制，或其他公式化的奖金计算机制的公司而言，其需要作出决定的考量包括：
如何在奖金发放曲线上锚定这几个指标水平，将直接影响到“以绩定薪”的差异化程度。“门槛值”指考核对象该指标应达到的最低水平，超过这一水平方可发放奖金；考核对象一般有90%的可能达到该门槛值。由于这一水平不难完成，公司一般只会酌量发放部分奖金，例如原定目标奖金的50%。“目标值”的设定则应更具挑战性，使考核对象一般有约60%的机会完成。“最大值”则反映了极其出色的绩效表现，考核对象一般仅有10%的完成可能；员工若达到这一绩效水平，则能够获得超额奖励（例如相等于2倍的目标奖金）作为激励。
上表以一个较宽的奖金支付范围为例，不过如此大的跨度在市场实践中并不常见。典型的奖金支付范围区间的上下跨度为50%，例如80%至120%，但对于一些主要依靠个人努力争取绩效的岗位，这样的跨度的激励并不足够。若奖金的上浮、下浮程度有限，将会降低员工超额完成指标的动力，对表现欠佳的员工的惩罚力度也不够大，影响员工的工作积极性。
如今，部分公司在分配奖金时仍然采取按工资比例“一刀切”的做法，奖金没有按绩效做到差异化分配，这与“以绩定薪”的理念相违背。为了使奖金的差异化得到充分体现，各部门主管需要跟踪观察员工全年的绩效表现，包括其指标的完成度、胜任力水平、为部门或团队做出的贡献，等。 如下表所示，员工的绩效表现可以被划分为4至5个等级，而奖金的支付则取决于其对应的奖金分配指数。总奖金池的分配方式，是将所有的个人奖金分配指数加总后，按个人奖金分配指数所占的权重按比例分配。 
A = 显著超过预期目标；
B = 达到预期目标；
C = 部分达到预期目标；
D = 未达到预期目标。
无论公司采取公式化或酌情的奖金计算方式，以将绩效与薪酬挂钩，其关键都在于进行全方位绩效评估，加强差异化管理。通过融合各方面的绩效表现、市场数据与预测，以及平衡薪酬绩效决策背后的各种潜在矛盾，树立兼具灵活性与整体性的绩效管理及奖金原则，方能真正促进以绩效为导向的企业文化。
案例分享：酌情奖金的差异化分配 一家业务多元化的上市公司（以下简称“XYZ公司”）正在为负责其中一块主要业务的副首席执行官（以下简称“DCEO”）准备薪酬及奖金方案。XYZ公司一直使用酌情奖金制。本年度的主要考量包括：
下表展示了该DCEO目前的薪酬水平、市场上对应岗位的现时薪酬水平，及建议的下年薪酬水平；市场数据是根据最新的市场薪酬奖金增幅预测估计得出的。 
上述建议薪酬水平考虑到因全公司总利润下降，总奖金池减少10%的实际情况。但该岗位的总激励（即即时奖金与长期激励之和）相比上年不变，旨在反映动荡的市场环境、严格的监管要求下该业务板块的业绩仍有所增长，并对出色的个人表现给以嘉许。这一建议既考虑了DCEO需分担公司总体业绩下行的实际情况，也同时兼顾了奖金的差异化的需求，鼓励业绩特别优秀的团队及个人。
尽管2017年的香港预期通胀率为2.6%，市场固定薪酬的预期增长率为4.3%，但市场上高管人员的薪酬增幅基本与上年持平。为了确保固定薪酬及总薪酬的市场竞争力，建议将该DCEO的固定薪酬增加至1,050元，与市场接轨。 |
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